CASO 1. ALSEA COMPRA VIPS
fuente: cnnexpansion.com, elfinanciero.com
La firma alcanzó un acuerdo con Walmart de México para adquirir su
división de restaurantes; la operación será financiada con deuda bancaria en
moneda nacional, detalló Alsea.
Alsea, el mayor operador de restaurantes y cafeterías en América
Latina, informó este martes que llegó a un acuerdo con Walmart de México
(Walmex) para adquirir el 100% de Vips por 8,200 millones de pesos (mdp) un
monto inferior al estimado por analistas.
El operador indicó que el cierre de la transacción está sujeto a la
aprobación de su Asamblea General de Accionistas, la obtención de
autorizaciones regulatorias y otras condiciones de cierre.
La adquisición será financiada de forma inicial con deuda bancaria en
pesos, a través de un contrato de crédito a largo plazo por 3,000 mdp y un
crédito puente a 12 meses por 5,200 mdp, detalló Alsea en un comunicado al
público inversionista de la Bolsa Mexicana de Valores.
La operación de Vips incluye un total de 362 restaurantes de los cuales
263 son de la marca "Vips", 90 unidades de "El Portón", 7
unidades de "Ragazzi" y 2 restaurantes de "La Finca".
La transacción comprende los derechos de propiedad intelectual de las
cuatro marcas, menús, desarrollo de producto, procesos de operación y otros que
se sumarán al portafolio de marcas entre las que se encuentran Starbucks,
Burguer King y Chili's.
Además, la adquisición de 18 bienes inmuebles, las construcciones de
214 unidades y un comisariato dedicado a la estandarización de productos,
compras a granel, centralización de entregas de proveedores, así como
producción de postres, salsas y aderezos.
El pasado 14 de junio, Walmart informó que había iniciado un proceso
para vender su división de restaurantes Vips, que atiende a aproximadamente 79
millones de clientes, aunque sólo representó 1.7% de sus ventas consolidadas y
1.6% de su flujo operativo en 2012.
Como si se tratara de una comida degustada en tres tiempos, la adquisición de Vips por parte de Alsea se dividirá en tres fases: la consolidación, renovación y expansión de la marca.
Según analistas, estas etapas podrían tardar desde un
par de trimestres hasta años, lo que dependerá del plan de inversión que tenga
la operadora de franquicias.
En cuanto los accionistas y la Comisión Federal de
Competencia autoricen la transacción, Vips deberá iniciar un proceso de
consolidación de su modelo de negocio que integre desde la cadena de abasto, el
desarrollo inmobiliario y la asesoría por parte de la pasada administración con
el objetivo de conocer a fondo la operación de los 362 restaurantes, explicaron
expertos.
“Primero se debe consolidar la
operación, integrarla a Alsea y mantener los procesos, ya que
Vips está bien administrado. Por esta razón, el primer año es probable que la
administración no haga cambios sustanciales y mantenga los formatos como hasta
ahora”, comentó Gustavo Terán, analista de Actinver.
Alsea deberá realizar investigaciones y planteamientos
de mejoras, las cuales
incluirán el rediseño de los formatos, ambiente, clientes, publicidad, menús,
campañas y reestructuración de la marca.
“Estos procesos pueden durar un año o menos,
probablemente un par de trimestre para que se comience a ver un cambio en
cuanto a imagen y procesos”, consideró Carlos González, director de análisis de
Monex.
De acuerdo con Alsea, en este punto de la integración se
buscará mejorar la experiencia del cliente desarrollando campañas de
mercadotecnia, haciendo eficientes reconversiones de tiendas e incrementando
sinergias en el modelo de servicios compartidos, que incluyen la cadena de
suministro.
La renovación de la marca Vips será uno de los mayores
retos para la compañía.
De acuerdo con Isabel Blasco, directora general de Interbrand,
este proceso puede durar más de nueve meses.
“Todo depende de la inversión, pero en un año se puede
cambiar la percepción del
consumidor, claro que es más rápido cambiarla que construirla y
si le metes inversión y haces una campaña digital y de renovación, en un año ya
se pueden empezar a percibir los cambios”, indicó.
Antes de dos años a partir de la adquisición, Alsea deberá
comenzar con su plato fuerte: la expansión nacional e internacional de Vips. Sin
embargo, los analistas estiman que este proceso dependerá de la ambición del
grupo. “Llevarlo al extranjero se ve más lejano”, dijo Marisol Huerta de
Banorte-Ixe. Desde la compra, el precio de la acción de Alsea ha subido 17.5
por ciento.
Preguntas de discusión:
1. ¿Las estrategias competitivas de mercadeo utilizadas por Walmart han
sido correctas para el proceso de venta de Vips?
2. ¿Cuáles son los beneficios mercadológicos para Alsea con la adquisición
de los restaurantes Vips?
3. ¿Qué acciones competitivas deberá realizar Alsea para mantener sus
ventajas en sus unidades de negocio?
4. ¿Serán beneficios o errores estratégicos para Walmart el realizar estas
acciones de venta?
5. Analiza la aplicación de la matriz BCG para Alsea,
explica porqué.
CASO 2: P&G
Fuente:
mercado.com
En ese grupo figuran
compañías como Procter & Gamble, Nokia, Apple y Hewlett-Packard. A.G. Lafley,
presidente y CEO de Procter & Gamble, publicó con Ram Charan, The
Game-Changer: How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation. Lo que sigue es una condensación del relato de Lafley
publicado por strategy+business, la publicación de Booz & CO.
Cuando asumí como CEO
de Procter & Gamble en 2000, la compañía sacaba nuevas marcas y productos
con una tasa de éxito comercial de 15 a 20%. O sea, por cada seis productos
nuevos, uno devolvía nuestra inversión. Ésa había sido durante mucho tiempo la
tasa predominante en nuestro negocio.
Hoy, la tasa de éxito
de nuestra compañía oscila entre 50 y 60%. Casi la mitad de nuestros productos
nuevos triunfan. Y así está bien. Si tratáramos de subirla, seguramente por no
tentar demasiado la suerte elegiríamos innovaciones con pocas probabilidades de
alterar el juego, o sea, el negocio.
La decisión de
concentrarnos en innovación como una fortaleza central de la compañía se
reflejó directamente en nuestro desempeño. Desde que comenzó la década P&G,
arrojó, en promedio, un crecimiento orgánico en las ventas de 6%, generado casi
en su totalidad por la innovación. Durante el mismo período, hemos reducido la
inversión en I&D como porcentaje de las ventas; a finales de los 90 era de
alrededor de 4,5% y en 2007 de sólo 2,8%. En ese año, invertimos US$ 2.100
millones en innovación y recibimos US$ 76.500 millones en ingresos. O sea que,
actualmente, estamos obteniendo más valor por cada dólar que invertimos en
innovación.
El foco de la
innovación también ha tenido un efecto directo en nuestra cartera de negocios.
The Game-Changer cuenta cómo nos desprendimos de la mayoría de nuestros
negocios relacionados con alimentos y bebidas para poder concentrarnos en
productos orientados hacia el tipo de innovaciones que mejor conocíamos. Y resultó
que con ese espectro más estrecho de negocios, nos es más fácil dedicar los
recursos y atención que hacen falta para crear una cultura de innovación a
escala amplia.
Además, nos dedicamos
a crear una práctica de innovación abierta: o sea, aprovechar las habilidades e
intereses de la gente en todos los rincones de la compañía y buscar
asociaciones fuera de P&G. Eso nos importaba por varias razones.
Primero, teníamos que
ampliar nuestras capacidades. Todos nuestros negocios estaban logrando algún
tipo de mejora en su capacidad de innovar, pero no todos lo hacían al mismo
ritmo. Como CEO, yo podía liderar e inspirar a toda la compañía, pero mi
criterio no podía reemplazar el de otros líderes que conocían y entendían sus
negocios mucho mejor que yo. Los que debían tomar las decisiones en cada
negocio debían analizar su panorama competitivo y sus propias capacidades para
ver qué tipo de innovación funcionaría mejor para conquistar consumidores.
Los nuevos
consumidores
Segundo, crear una
cultura de innovación abierta era fundamental para aprovechar la oportunidad de
crecimiento que presentan los mercados emergentes. En los próximos 10 años
entre 1.000 y 2.000 millones de personas en Asia, América latina, Europa
oriental y Medio Oriente abandonarán su vida de subsistencia rural para adoptar
otra relativamente urbana con mayor poder adquisitivo. Tendrán más
posibilidades de elegir, mayor conexión con la economía global y más capacidad
para concretar aspiraciones. Y cuando eso vaya ocurriendo se convertirán por
primera vez en consumidores regulares de productos de marca en categorías como
cuidado personal, cuidado de la ropa y alimentos preparados.
Parecería bastante
sencillo ejecutar una estrategia de llegar a esos nuevos consumidores. Pero se
acabaron aquellos días en que se lograba crecimiento automático simplemente
entrando a nuevos mercados. Así como los comercios minoristas suelen llegar a
un nivel de saturación –en el cual no tiene sentido abrir más locales en un
determinado mercado– muchas empresas “maduras” de productos de consumo masivo
se están quedando sin lo que yo llamo “espacio blanco” en regiones nuevas.
P&G, por ejemplo, ya tiene presencia en más de 160 países, con grandes
operaciones en más de 80 de ellos. En esos países sólo podemos hacer crecer
nuestro negocio desarrollando nuevos productos, procesos y formas de actuar en
la comunidad. Y para hacer eso, debemos involucrar a personas dentro y fuera de
la empresa, a gente familiarizada con los valores y necesidades de los
consumidores en esas partes del mundo.
Una tercera razón para
concentrarnos en la innovación abierta tiene que ver con la necesidad de
fomentar equipos. Los tipos de innovación que necesita Procter & Gamble
deben realizarse en equipo. La idea de un producto nuevo puede surgir de la
mente de un individuo, pero sólo un esfuerzo colectivo puede llevar adelante
esa idea hasta las etapas de prototipo y lanzamiento. Si la innovación ha de
integrarse con la estrategia del negocio y los procesos de trabajo, como
nosotros creemos que debe ser, necesita una amplia red de interacciones
sociales.
Más aún, nuestra
experiencia sugiere que muchos de los fracasos de innovación son fracasos
sociales. Ideas prometedoras, con verdadero potencial de negocios, a menudo
quedan en el camino durante el proceso de desarrollo. Algunas innovaciones
aparecen antes de tiempo en el mercado, otras se pierden en la ejecución. Con
frecuencia, la verdadera causa está en una deficiente interacción social; lo
que ocurre es simplemente que la gente adecuada no consigue crear un diálogo
productivo con la frecuencia suficiente.
Por todas estas
razones, nosotros implementamos conscientemente una serie de medidas para crear
una cultura de innovación abierta en P&G.
“El consumidor
manda”
Procter & Gamble
se distingue por su fuerza laboral altamente capaz y motivada. Pero a
principios de 2000, nuestra gente no tenía un objetivo común hacia el cual
avanzar. Teníamos, sí, la misión corporativa de mejorar la vida cotidiana de
los clientes a quienes atendíamos. Si 15 segundos con un desodorante o dos
minutos con un pañal desechable han mejorado un poquito una pequeña parte de su
vida, entonces hemos hecho una diferencia.
Pero esa misión no era
vivida a fondo por nuestro personal y aprovechada al máximo por la compañía.
Nuestros esfuerzos de innovación sufrían en consonancia. Entonces expandimos
nuestra misión para que abarcara también la idea de que “el consumidor manda”.
O sea, las personas que compran y usan productos Procter & Gamble son
valiosas no sólo por su dinero, sino como una rica fuente de información y de
orientación. Si podemos desarrollar mejores maneras de aprender de ellas
–escuchándolas, observándolas en su vida cotidiana, y hasta viviendo con ellas–
entonces nuestra misión tiene más posibilidades de éxito. “El consumidor manda”
se convirtió, entonces, en mucho más que un eslogan para nosotros. Era una
prioridad cultural simple, clara y abarcadora para nuestros empleados y grupos
externos, como proveedores y socios minoristas.
También conectamos el
concepto directamente con la innovación. Desde la etapa de concepción de la
idea hasta la compra de un producto, el consumidor debía ser “el corazón de
todo lo que hacemos” en P&G. Yo hablaba incansablemente sobre esto durante
mis primeros meses como CEO. Más y más gente comenzó a pensar en cómo aplicar
el concepto “el consumidor manda” a su trabajo. Los recursos eran escasos y
había feroces debates sobre cuáles ideas merecían más atención y dónde aplicar
dinero y personal. Pero poco a poco este concepto comenzó a importar mucho más
que todas las otras preocupaciones. La gente comenzó a relegar sus egos en
nombre de un bien mayor: mejorar la vida de nuestros consumidores.
Es natural que una
empresa ya madura se aísle un poco. Por eso, explícitamente comenzamos a tender
mejores conexiones con la gente que compraba nuestros productos.
Integrar la
innovación
Constantemente
innovamos las formas de innovar. Refinamos el modelo de lanzamiento de producto
–desde la idea hasta el prototipo, el desarrollo, la calificación y la comercialización.
Aplicar esta práctica secuencial en gran escala, y convertirla en replicable no
significa eliminar el buen criterio. En realidad, se sigue aplicando mucho
criterio en todo el proceso. Por eso es que necesitamos líderes activos y una
fuerte cultura de innovación.
La escalabilidad es
fundamental en una compañía del tamaño de Procter & Gamble. Si no podemos
escalar nuestros procesos, entonces esos procesos no tienen mucho valor para
nosotros. En realidad, la escalabilidad suele ser la justificación de nuestra
existencia como compañía multinacional y diversificada. Nuestras prácticas de
innovación están, entonces, diseñadas para el aprendizaje deliberado en todas
nuestras funciones, categorías de productos y ubicaciones geográficas. Una vez
que la gente comprende un determinado proceso, puede replicarlo y capacitar a
otros. Pronto pasa a formar parte del proceso normal de toma de decisiones.
Antes, P&G no
había tratado la innovación como algo escalable. Siempre había invertido mucho
en investigación y desarrollo. Cuando asumí como CEO, teníamos alrededor de
8.000 personas en investigación y desarrollo y unos 4.000 técnicos, todos
trabajando en innovación. Pero no teníamos esos programas de innovación lo
suficientemente integrados con nuestra estrategia de negocios, planificación y
procesos de presupuesto. Por lo menos 85% de la gente en nuestra organización
pensaba que no estaba trabajando en innovación. O estaban en gerenciamiento de
línea, o en marketing, o en operaciones o en administración. Teníamos que
redefinir nuestro sistema social para incorporar a todo el mundo al juego de la
innovación. Hoy se supone que todos los empleados de P&G entienden el papel
que cumplen en innovación. Aun cuando alguien está en operaciones, está siempre
innovando: acortando los ciclos o desarrollando nuevas ideas comerciales o
trabajando en nuevos modelos de negocios. Y toda la innovación está conectada a
la estrategia de negocios.
Para fomentar este
método y crear un sistema social que lo sostenga, había que disciplinar a la
plana mayor de P&G. Por ejemplo, ahora estamos preparados para ver muchas
más ideas nuevas. Nuestro grupo de desarrollo de negocios es muy pequeño; todo
lo que hace es reunirse con personas, grupos, laboratorios de investigación y
otros colaboradores potenciales, incluso a veces con competidores. Cualquiera
de ellos puede proponer nuevas tecnologías, nuevos prototipos de productos o
nuevas maneras de conectarnos con nuestra base de consumidores. El año pasado,
el grupo de desarrollo de negocios estudió más de 1.000 ideas externas. Este
año se analizarán 1.500 ideas. Por lo general adoptamos entre 5 y 7% de ellas.
También estamos
abiertos a ideas provenientes de más regiones que antes. Tradicionalmente la
innovación viajaba de los mercados desarrollados a los mercados en desarrollo.
Cuando aparecía alguna nueva tecnología en Japón, Alemania o Estados Unidos,
circulaba luego hacia las demás regiones del mundo. Hoy, más de 40% de nuestra
innovación proviene de fuera de Estados Unidos. La gente de India, China,
América latina o países africanos ha pasado a formar parte de nuestro sistema
social. Su presencia nos ha hecho más abiertos, y eso ayuda a compensar nuestra
natural tendencia a aislarnos. En muchos lugares del mundo nuestros sistemas de
trabajo son abiertos. Las oficinas de los ejecutivos no tienen puertas. Los
líderes no tienen secretarias que actúan como murallas impasables. Todas las
oficinas en el piso ejecutivo de Procter & Gamble están abiertas; la sala
de conferencias es un espacio redondo y abierto. La hicimos redonda como
símbolo de la nueva mentalidad.
El componente
talento
P&G solía reclutar
gente por sus valores, inteligencia, logros y condiciones para liderar. Todavía
buscamos esas cualidades, pero también buscamos agilidad y flexibilidad.
Creemos que las habilidades “blandas” de la inteligencia emocional –habilidades
sociales como autoconocimiento, la capacidad para buscar el logro personal y la
empatía– son necesarias para complementar el tradicional coeficiente
intelectual. Tal vez, “blandas” no sea la palabra adecuada. Esas habilidades
son tan difíciles de manejar como las habilidades analíticas. Sólo que la gente
las aprende de manera diferente.
Muchos en Procter
& Gamble han tenido dificultades con este nuevo enfoque, pero la mayoría
las superaron. Es fácil hablar de cosas como curiosidad, colaboración y
conexión, otra cosa es desarrollar esas prácticas. Intentamos, con mucho
cuidado, identificar y facilitar la salida de personas inseguras, o con
demasiado gusto por controlar, que no desean compartir, abrirse o aprender, que
no son curiosas. Y en el proceso, descubrimos que la mayoría de nuestro
personal tiene una inclinación natural hacia la colaboración.
También procuramos
desarrollar a nuestra gente dándole estímulos y desafíos. A medida que avanzan
en su carrera, deliberadamente les aumentamos la complejidad de sus tareas. Eso
puede consistir en entrar a un mercado que todavía no está desarrollado o a un
mercado con un competidor ya firmemente establecido. Cualquiera sea el desafío,
amplía el esfuerzo. A nuestros empleados más prometedores les permitimos que
funcionen un tiempo en cargos funcionales y también de línea, porque creemos
que nuestros mejores líderes son grandes líderes operativos y también grandes
líderes en innovación. También los movemos geográficamente. Casi todos nosotros
hemos trabajado en nuestra región de origen y en el exterior. Casi todos hemos
trabajado en mercados emergentes. Y casi todos hemos trabajado en todos los
negocios. Y llevamos control de ese progreso con mucho cuidado.
En realidad, hemos
sido afortunados, porque algo de esta ética flexible y multifacética está
inserto en la herencia que recibimos. Por ejemplo, Procter & Gamble fue la
primera en aplicar un sistema técnico en sus plantas de manufactura en los 60 y
70. El sistema evitaba por primera vez que a una persona le tocara hacer sólo
una tarea. Ese sistema técnico sigue aplicándose hoy. Para obtener la
calificación más alta en una fábrica de P&G, una persona aprende a hacer
todas las tareas de la línea de producción. Y una vez que tiene esa
calificación, esperamos que sea capaz de identificar problemas, resolverlos e
innovar. Esa tradición nos facilitó la tarea de conectar manufactura y técnica
en la cultura de innovación.
Pensamiento
integrador
Los gerentes medios
que han estado con nosotros durante mucho tiempo, gente que creció en el
sistema P&G, como yo, comienzan a reconocer que un mejor sistema de
procesos de innovación puede expandir sus habilidades personales y de
liderazgo. Todos vivieron ejercicios de productividad y de reducción de costos.
Pero nadie les está diciendo que tienen que ser genios que inventan una idea.
Recibirán el crédito que merecen por convertir ideas en procesos replicables
aprendiendo de sus errores. También los estamos alejando de los viejos silos
operativos para que operen a través de todas las funciones.
El resultado de este
foco en la innovación ha sido crecimiento confiable y sostenible. Desde el
comienzo de la década, en P&G las ventas se duplicaron ampliamente, de US$
39.000 millones a más de US$ 80.000 millones; el número de marcas que generan
más de US$ 1.000 millones en ventas por año creció de 10 a 24; el número de
marcas con ventas entre US$ 500 millones y US$ 1.000 millones saltó de 4 a 18.
Este crecimiento es conducido por gerentes llenos de energía –líderes
innovadores– que continuamente aprenden nuevas formas de hacer crecer los
ingresos, mejorar márgenes de ganancia y evitar la comoditización. Nuestra
cultura de innovación está ayudando a nuestros líderes a ser más eficaces y, de
paso, a renovar nuestra compañía todos los días.
Una vez que la gente
ha triunfado en innovación que cambia las reglas del juego, el nivel de energía
de la compañía crece. Hasta los que no estaban directamente involucrados son
afectados por las redes sociales. Y entonces resulta más fácil expandir su idea
de lo que es factible. La creación de este tipo de capacidad tiene el ritmo de
una práctica de básquet: un grupo de personas que gradualmente aprende a
realizar un trabajo de equipo sin fisuras, a leer las intenciones de los otros
y a complementarse entre sí, creando en última instancia un estilo
característico, efectivo y no copiable de juego exitoso.
Preguntas de discusión:
1. ¿Qué acciones ha implementado
P&G a nivel internacional para ser una empresa estratégicamente
competitiva?
2. Si las capacidades de
crecimiento internacional han sido gracias a su innovación, ampliación de los
productos, y/o diversificación de producto, justifica por qué
3. ¿Cuáles serían las acciones
realizadas para implementar este tipo de estrategias?
4. El sentido de la integración
como parte de sus estrategias innovadoras.
5. Redacta un ensayo en la que
indiques cuáles son las mejores prácticas para desarrollar estrategias
competitivas en el marco de un análisis con la matriz crecimiento producto –
mercado.
